南村位于广州番禺区，这里遍布了各种作坊，小到纽扣，大到车缝成衣，都能找到。穿梭在南村大街小巷，除了轰鸣的空调外机，还混杂着缝纫机的 哒哒 声。
SHEIN 故事的起点就在南村。这里聚集着三四百家成衣厂，他们支持着这家估值 660 亿美元的巨型独角兽的运转。
2018 年前后，中国互联网公司掀起 C2M（顾客对工厂模式）潮流。位于杭州的阿里巴巴专门成立 C2M 事业部，并启动了犀牛智造；在上海的拼多多推出 新品牌计划 ，定下了 3 年内扶持 1000 家优质工厂品牌。
而早在 2014 年，离杭州与上海不远的南京，默默无闻的跨境时尚企业 SHEIN 就已试图告诉中国工厂，如何按需生产，如何数字化管理。SHEIN 还在中国时尚最前沿的广州设立供应链基地，与工厂前所未有紧密结合，让它的 小单快返 模式更为顺畅。
彼时，SHEIN 开始将 C2M 推向大大小小的供应商，即 小单快返 按需供应，从设计到生产再到交付消费者，先 100~200 件小单测试，再根据反馈追加或停止生产，大部分订单只需要 2~3 周时间。
从 2019 年到 2020 年，SHEIN 的年出售的收益增长了 398%，达到了 157 亿美元。在 2022 年，SHEIN 卖出去了约 230 亿美元的商品，并且获得了 7 亿美元的利润，连续 4 年实现盈利。
丛林效应 也逐渐显现。指数级发展的 SHEIN，带动供应链工厂旺盛生长。例如，东莞一家 SHEIN 供应工厂，在 2020 年完成了 10 亿元的销售额，并已经确定了 100 亿元的销售目标。在没有和 SHEIN 合作前，这家工厂的销售额为 5 亿元。
据报道，SHEIN 最近一轮融资在今年 5 月，金额为 20 亿美元，引入了两家中东主权基金，估值为 660 亿美元，成为仅次于 TikTok 和 SpaceX 的独角兽公司。
但创造此公司的许仰天一直在幕后。与很多人的想象不同，他并无海外留学背景，2007 年青岛科技大学毕业后，许仰天创办了南京点唯信息技术有限公司，为国际贸易公司提供市场营销服务。2010 年初，一直想从 to B 业务转做 to C 模式的许仰天离开原公司开始第二段创业。经过前期对不同品类的产品测试后，他在 2012 年决定聚焦海外市场销售服装产品，时尚品牌 SHEIN 由此诞生。
如今，SHEIN 已如同房间里的大象，等你发现它时，它的体量已如此巨大。有趣之处在于， 小单快返 模式在珠三角很早就流行了，20 世纪 80 年代，丰田提出的 精益生产 、低库存、按需生产等也慢慢的开始对这种模式进行探讨，为什么是 SHEIN 最先跑出来？
从广州番禺南村镇到东莞、顺德，从十几个人的作坊到数百人的自动化工厂，再到 SHEIN 服装制造创新研究中心、SHEIN 广州基地，《中国企业家》一路追访，试图回答——许仰天如何管理庞大的 SHEIN 供应链，SHEIN 未来又会长成怎样？
吊灯，风扇，地上堆砌的布料。晚上 8 点，夜幕降临，南村的夜生活开启，理发店、宾馆与街边小吃店的灯光亮起，可门店里顾客稀疏，因为真正的客流高峰还没到来。
下班路上，工人成群骑着电摩托蜂拥从工厂出来。想要驶出南村，必须一路鸣笛，因为电摩托太多了，夹杂着货车与送快递的小车，路两边还有摊贩卖着衣服、凉菜……
《中国企业家》询问一间公寓前台租房情况时，她表示已经租满了。这栋由老旧纺织厂房改造的公寓大约有 50 间房，每间公寓月租金为 1700 元。
两个网格管理员正在和前台扯皮，双方正就租客 短租一天 应不应该填写 番安居 争执。前台争辩，长租必填写，但一天短租流动性大，根本没人想要登记。 番安居 是番禺区官方一款小程序，以方便出租屋和流动人口的管理。
今年上半年，湖北人李亮搬到了这里，年租金 3 万元，新店面大概有 130 平米，放着 10 台缝纫机，他正在赶制一批表演服装。
此前，李亮在著名的 湖北村 广州海珠区康乐村做衣服。康乐村就在广州地标 广州塔 旁边，10 万湖北人搭建起全国最著名的快时尚纺织村。2022 年，因为拆迁， 湖北村 的一部分人去了清远，一部分回到了武汉，还有一部分人像李亮一样分流到了南村，继续加入珠三角的纺织大军。
一家直接与 SHEIN 有过合作的工厂，2011 年从几台打印机、几台压花机，加上几个设计师开始创业。这家工厂的创始人高明庆幸自己赶上了所有风口——广州十三行最火时，他给外贸供货；淘宝起来时，他给国内服装厂商供货。
高明坦言，这些模式有一个共性，那就是高库存。以往客户与高明的合作模式是这样的：客户按季度开发新品，一下单就是两三万件，客户只能预估好不好卖，但不确定好不好卖。为降低库存，电商客户只能在各大电子商务平台实行 预售制 ，预售周期短则半个月，长则一个月，这种模式压缩了库存风险，但损害了消费者的体验。
2019 年，高明开始和 SHEIN 合作。但他很快发现，自己的工厂遇到了瓶颈，供不上 SHEIN 的需求， 这不是换几套设备、多架几条生产线就能解决的。因为 SHEIN 订单涨得太快了 。
2022 年全年，SHEIN 卖出去了约 230 亿美元的商品，如果按照均价 10 至 30 美元的价格的范围取 20 美元的平均值，2022 年 SHEIN 大约卖出了 11 亿件商品，其中大部分是时尚服饰。
高速发展之下，南村的工厂和创业者也发现，供应链端赶不上 SHEIN 的流量与订单，工厂升级势在必行。与此同时，SHEIN 也逐渐在扩大以广州为核心的供应链布局，慢慢辐射到江西、湖南、湖北等地区。这些供应商在那里设立分厂，用 SHEIN 的技术工具实现远程的 小单快返 生产管理。
这一布局的背后，恰是数年来产业变迁的投射——从制造业到服务业，大城市逐渐褪去光环，愿意回到家乡、留在当地工作的人更多了。而 SHEIN 也会对这些工厂辅以资金、技术与人才等多方向的支持。
今年 6 月，高明将工厂搬迁到了佛山顺德，在那里，他租到了一个 2 万平米的 3 层结构厂房，差不多有 3 个足球场那么大。这是他新建的超级数码工厂，预期每日可以生产 15 万至 20 万米的成衣布料，输送给下游 200 多家成衣工厂。
首先，引导。SHEIN 内部有一个部门会邀请供应链工厂去看展会，参观智能化设备，感受智能工厂的便利。
其次，参与。如果供应商想升级智能化设备，SHEIN 会推荐相关公司，比如做立体仓库机器人比较专业的公司。
最后，重度投入。SHEIN 出钱出力出人，参与工厂运营管理，比如厂房规划，设备引进，上下游供应链打通，对接订单等等。比如高明出资五六千万元建设了这个超级数码智能工厂，SHEIN 出资支持了 1000 多万元。
（SHEIN）不是入股，不是投资，就是帮助工厂升级，从面料厂到成衣厂，从而帮助整个链条匹配 SHEIN 的快速发展。 高明说。
相信 SHEIN 其实算过账：如果这些工厂全部由 SHEIN 自建，那么意味着固定资产的投入会拖累业绩与前端业务扩张，而用 SHEIN 的订单信用与工厂合作，小投入撬动大工厂变革，既保持了灵活，又让企业有危机感。因为接受 SHEIN 的升级，意味着产能、质量与速度要达到他们的要求，订单质量或者产能达不到 SHEIN 要求，就会被淘汰出供应体系。
在超级数码工厂的产能数据大屏上，标注着 AB 两组白夜班的生产情况，比如某一天，A 组白班产能 10000 米，损耗 136 米；A 组夜班产能 16000 米，损耗 280 米；B 组白天产能 8562 米，B 组损耗 150 米，最低 7 米。
如果按照上述数据估算，这家工厂的损耗率是 1% 左右，甚至更低。它的时效则是 99%，这在某种程度上预示着 1000 个单当中，最多也就 10 个订单可能会超期。
这家面料数码智能工厂的生产周期是 24 个小时甚至 16 个小时，也就是说，当下游成衣工厂提出面料需求时，高明需要 16 个小时内用数码打印生产完，他们自己有 10 辆运输车来跑，如果时间来不及，不计成本叫货拉拉运输，也要把布料送到。
我一开始也会觉得 SHEIN 这种考核是刁难。但当它设定它想要的东西，我们努力去做，我发现最后是能做到的。 高明说。
另外，高明的工厂采用的是水冷，并且是水循环，这里的印刷纸也可以重复利用，这也是 SHEIN 在近两年慢慢的变多对工厂的要求。
过去几年，美国政府以及媒体多次就环保问题诘难 SHEIN，称其代工厂造成了污染，其低廉的衣服造成了浪费。但 SHEIN 其实很早就开始了环保工艺的使用。其 50% 的印花都已经使用数码印花来代替，可能是行业里对这项技术应用最广泛的企业。
数码印刷只是 SHEIN 快时尚王国的一个链条，数码工厂只是上游面料工厂的改造，下游成衣工厂的改造也势在必行。
视角转到 100 公里外的东莞，这里将提供 SHEIN 改造成衣工厂的示范，它提供了 小单快返 模式最生动的注脚。
一件 SHEIN 的衣服从中国工厂产出，送到欧美消费者手中，要经过以下几个环节：订单 - 设计（从设计图到纸样图）——面料——成衣（车缝、质检）——审版用量（成本监控部门）——工艺放码（纸样开发部），如果后续销量不错那么就会进入大货生产（成衣工厂大批量生产）。
在 ZARA 的周期中，这个周期是 15 天；但在 SHEIN 的体系中，从设计到开发是 2~3 周，返单则是 7 天。ZARA 的观察窗口是设计师和门店的橱窗；但 SHEIN 观察的则是 SHEIN 网站以及各大社交平台的点击率、复购率等等。
这让 SHEIN 的上新率冠绝全球。如果你在 SHEIN APP15 秒浏览完一款新产品，中间不上厕所，那么你将花费 8 个小时才能看完 SHEIN 的新品。
王雪所在的东莞制衣工厂是 SHEIN 的主力代工厂之一，它被视为 SHEIN 标准工厂， 返单交货周期是 7 至 9 天，一条成衣生产线 万件产量。
在厂房墙壁上的一个 生产进度表 ，上面写着 7 天交货，还有组长和主管的签字。根据统计，该工厂 9 天内交付的订单数量占 25%，11 天内交付的占 58%。
这家工厂分 3 层，一层为裁剪，将布分剪成衣服的相应款式，二层和三层则是车间组，包括车缝、质检、仓储等工序。每个车间有三组流水线，流水线上有车缝，有质检，有运输，他们头顶上是智能吊挂，不断循环，成品会放置吊挂的筐中。
如果订单产量超过了 1500 件或者 2000 件，这些订单就会走流水线；如果只有几百或者数十件，那么就会走车缝区，以两个人为一小组，共有 8 组人，每个人低着头，年轻女性居多，踩着缝纫机，咯咯作响。
生产完的订单，在流水线尾部进行质检，查看线头、外观等，而在查货区，又分为打包、成品、待检等步骤。
王雪从 2018 年开始和 SHEIN 合作，在他的规划里，工厂所属的集团，过往销售额连续几年破 5 亿元、8 亿元，已经到了 10 亿元关口，他们已规划下一个 100 亿元的目标。
工厂对流水线的管理非常精细。 标准工厂就是优化流程，提升效率，因为员工多生产，他的工资就会更高，他更开心了，而流程一旦卡壳，你就会多浪费很多时间，你的量就起不来。 王雪说。在车间的最前方，有一个数字大屏，工厂经营的数据都会显示在这里。
效率精准到每个工位，这都会在每天一早的战略会上有所体现，如何进一步改善。 王雪说。华为曾经找到王雪，想给他们做一套智能数据管理系统，但一看到 SHEIN 的数字化管理工具，就再也没提了。
除了标准的生产线，王雪还计划在别的地方修建分工厂，而且是包括标准食堂、标准宿舍、标准多功能厅在内的大型工厂。据王雪透露，SHEIN 对标准食堂的装修补贴额度很高，基本能到 50%。
王雪的工厂在 2022 年第二季度被评为了 金牌供应商 ，但在第三季度，被降为 铜牌供应商 。王雪说，是因为标准工厂某些部门改造有时间周期，比如在第三季度，可能某个项目没达到 SHEIN 的标准，那么供应商级别就会被降低。
SHEIN 称自己希望创造一个可持续的商业ECO，它的结款周期是半个月，甚至是周结。这是其他任何零售品牌、跨境平台都不能够比拟的。
南村镇 20 公里外的石基镇，车程 30 分钟，是一个叫服装制造创新研究中心的地方，藏着 SHEIN 改造工厂的灵感。
这里自 2020 年开建，拥有 60000 平米办公区，超过 1300 名员工，分布着三大部门，主要是精益制造部、研究部以及设备工具研发部。精益制造部是 SHEIN 商品中心下属的技术和创新中心，另外两个则是研发中心和营销中心。精益制造部下面有 12 个子部门。
SHEIN 生产端产品新款上市的技术研发全部在此园区完成，它驱动着 SHEIN 时尚帝国的运转。
SHEIN 在这里建造了面积 2000 平米的精益培训道场，分 4 个主题——车缝道场、质检道场、精益道场以及面料检验道场。道场是 SHEIN 的实验和培训基地，供应链工厂输送人才到这里接受 5 至 10 天的培训，SHEIN 颁发合格证书才予以上岗。
精益培训发源于美国工业时代，它的目标是在整个的生产用料和生产的流程里面，利用有限的资源提升生产效率。
道场则是日本丰田公司的管理精髓，主要用来改善员工经验和进行内部技能培训。丰田模式是精益生产模式，又称即时生成模式， 只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品 ，追求一种无库存，或库存达到最小的生产供应链。
以一把尺子为例，为了打造一把量衣服尺寸的质检尺子，设备工具研发部的技术人员用三四个月开发了出来，但持续改进了 8 年。
你知道开发这把智能 E 尺最关键的是什么吗？ 一位创新研究中心工作人员问道。
答案不是智能程度，也不是连接终端设备的有效性，而是耐久度——它用多少次才会坏，越长久，成本越低。SHEIN 做好了这把尺子，然后分享给核心供应商，一起提效率，降成本。
工程用料是成本，效率也是成本。在创新研究中心，流水线的流程，被简化到不能简化为止。
比如在车缝道场，摆着数十台缝纫机，每一台前都坐着人，缝纫机有律动被踩动，衣缝或者裤缝被迅速缝合。SHEIN 给供应链工厂的培训，细到了极致——折叠衣服，要从啥地方开始，啥地方结束。
如果说车缝道场是 点 的优化，工序的优化，那么在精益道场，则是 线 的整合，工序连接起来，是一个部门或者一条生产线。精益道场是一条完整的生产线，包括了车缝、运输、打包、质检等流程的模拟。
在生产线旁边，SHEIN 设置了一张圆桌，包括厂长、车工、烫工、质检、包装等角色，每人可以分到一张物料卡，计算整一个流程流转的效率、等待下一个流程的时间。道场的本质是 Value Stream（价值流程图）。
此外，在精益道场，还画着 4 写着 大野圆圈 的圆形地标，工程师或者生产主管在这里观察到生产现场布局里是否有浪费，通过布局的调整去减少整个生产线上的浪费。
大野圆圈 是丰田公司 生产管理的教父 大野耐一发明的，丰田公司认为书面报告和数字表格只能代表结果，但是这些报告和表格是无法显示实际现场的流程细节。不亲临现场就没有办法获得真实的信息。
在质检道场和面料检验道场，SHEIN 的检验标准极为严苛。一位面料检验道场的负责人说，如果供应商的面料抽检合格率低于 96%，那么就会关闭该供应商的自检权限。供应商经过道场 5 天学习，能够得到 SHEIN 的自检授权。
面料检验时，细化到面料的织数、纱织、纹路，首先看克重，如果距离标准差异很大，就要判断成分是否有问题，成分误差在 3% 以内可接受，超出此数，样本会送检实验室。
如果供应商触碰到我们的底线，哪怕里面有一件衣服不合规，可能那批货就会全部退掉。 一位质检员说。道场今年面向 250 多家供应商，培训了 4000 多位学员，这中间还包括 200 位供应商认证质检员和 500 位供应商品控主管。
另外一个名为设备工具研发部的部门，主要工作是改造机器，不管是自动验布机还是裁剪机，都极大的提升了供应链工厂的效率。一位工作人员说，有时候仅仅是一个薄片的微调或者螺丝的改动，良率就能提高 50% 以上。
比如，他们开发了一个叫做模具服装夹具的机器，配合原来的切割机，操作人员不需要特殊的技能，只需识别布料的正反面，布料就能够按照设计的位置摆好，就能够实现某个部位的车缝了。在以前，这个步骤全部靠人力和手工完成。
与其说 SHEIN 是一家时尚公司，不如说它是一家精于管理、输出标准的 丰田灵魂 系公司。
不同于亚马逊等平台型公司，往往不介入生产，因为生产的逻辑与线上流量生意完全不同，因为 SHEIN 打造独立品牌起家的性质，它不得不深度卷入生产链条。在某一些程度上，它可能缺少平台经验，但却比平台们更懂生产，更懂供给端的商家。
他是 SHEIN 最大的秘密。该公司从未公布这位创始人的照片及生平，这导致一些媒体张冠李戴，一些报道引用的照片甚至根本不是许仰天。
许的低调，也与 ZARA 的创始人风格类似。阿曼西奥 · 奥尔特加 · 高纳的照片直到 1999 年 9 月，才在 ZARA 母公司 Inditex 第一份年报的第 7 页展示给公众，当年，他 63 岁，距离他在 1975 年开设 ZARA 第一家门店已逝去了 24 年。阿曼西奥有一个 影子 副手何塞 · 玛丽亚 · 卡斯蒂利亚，曾出任该公司 CEO，而 SHEIN COO 苗苗也是一开始就跟随许仰天创业的左膀右臂。
SHEIN 的一些员工入职 5 年多了，还没见过大老板。见过许仰天的员工表示： 如果你跟他同乘一部电梯，你不会感觉到他有什么特别不同，他很忙，真的很忙，经常找不到他。
一位 TikTok 员工告诉《中国企业家》，TikTok 刚火起来的时候，很多人没看到 TikTok 的价值，SHEIN 是最早一批在 TikTok 投广告的商家，可见许仰天拥有敏锐的嗅觉。
除了创业伙伴，可能只有 SHEIN 供应链上的人接触许仰天最多。一位工厂老板说，许仰天看问题很准，很有决断。
零零散散的细节，尚不能拼凑出许仰天完整的形象，人们只能从 SHEIN 的管理哲学与做事方法上寻到创始人的痕迹。
面对一位新员工，SHEIN 并不注重员工素质培训，可它喜欢让新员工去走访供应链工厂，就连 HR（人事）也不例外。一位 HR 说，供应链是 SHEIN 的重中之重，所有员工必须建立这个意识。
在广州四海城的 SHEIN 办公室，公司还会每周组织 内购节 ，现场摆出 SHEIN 开发的新近款式，让员工挑选购买，亲身试穿公司的产品。
在独角兽公司里，SHEIN 公司的员工可能是最年轻的。他们员工平均岁数只有 28 岁，司龄最长超过 10 年的近 50 人，超过 68.46% 的员工是近两年加入公司的。SHEIN2012 年从婚纱生意转型做服装品牌时，大部分初创团队的成员跟随许仰天至今。
SHEIN 还做过员工星座统计，排名第一的星座是天秤座（10.45%），其次是处女座（9.41%），第三则是狮子座（9.07%）。在星象学中，天秤座和处女座的人以艺术见长，他们颇具审美能力。
值得注意的是，SHEIN 的 VP 级别的人数很少，决策权控制在小范围，当外部想要接触这些 VP 时，SHEIN 会说，他们飞到全世界各地去了，他们最多的时间放在了了解当地市场、了解使用者真实的体验上。
SHEIN 另一个对员工潜移默化的规则是开阔的世界观和全球视角。它不仅仅呈现在 PPT 上，而且体现在各种细节上，比如，在创新研究中心大楼，如果你问某个员工，去哪个会议室或者办公室，他会说，去 费城 或者 科威特 ， 汉堡 或者 里斯本 ，这里的办公间都以各国的城市命名。
目前，SHEIN 的生意遍布 150 多个国家，除了主要的美国市场，SHEIN 正在欧洲以及巴西等地拓展市场，不仅仅是时尚服饰。因为在将 SHEIN 打造成中国版的 ZARA 之后，许仰天最新的计划是将它平台化，就像亚马逊或者阿里巴巴那样，小到手机壳，大到家居用品，都可以在这里买到。
不过，这样难度更高，面临的竞争也更激烈。许仰天的工作重心已经转移到本地化和平台化上。本地化是指在国外本地建立团队，包括工厂和物流体系。据《中国企业家》了解，SHEIN 国内的一些头部工厂已经在土耳其建立了分厂，面向欧洲生产；在巴西，SHEIN 培训和升级当地服装供应商工厂，以适应 小单快返 的模式。
不过，向着平台化策略转进的 SHEIN，在一些人看来，越来越像拼多多和京东的结合体，它的招商人员从珠三角辐射扩展至长江经济带以及长三角地区。9 月 19 日，SHEIN 在深圳举办平台招商战略大会，会上提到全国 500 城产业带计划。
此外，SHEIN 也在增加第三方商家供货力度，从为没有海外和平台经验的中小卖家提供代运营服务，到为稍大型的卖家提供自主运营合作模式，后者有一定门槛，比如要核实资质，要求商家近一年的销售额为 200 万美元，且在海外有自己的仓储。
一位知情人士告诉《中国企业家》，SHEIN 的五星级供应商有一些将分厂开设到江西、湖北等地，在那里，土地更廉价，用工成本更低，更容易建设标准工厂和智能化工厂。
越来越多的地域和产业正被 SHEIN 卷入自己的生态。许仰天和他的 VP 们将更忙。
而SHEIN 的时尚定位和它扩充品类的野心互相撕扯，可能也需要许仰天和他的管理团队做出取舍。
除此之外，随公司变得如此引人注目，许仰天将需要处理慢慢的变多的难题，比如美国政客的质疑，以及与国内对手的缠斗，不同的对手正用低价、冠名营销等给 SHEIN 带来非常大的成长压力。
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