小白智慧打印郭东旭：做智能教育硬件要落到学习场景

  这是未来之星行业社群“群星汇”推出的【Review 2020】系列分享，我们邀请了8位来自不相同的领域的教育创业者，通过复盘分享，与所有教育人一起，反思特殊的2020年，总结可借鉴的经验，共克时艰，面向未来。

  本文是小白智慧打印产品合伙人郭东旭作为【Review 2020】系列第四期嘉宾，在未来之星行业群“群星汇”中的闭门分享实录。郭东旭老师结合疫情期间需求量开始上涨带来的挑战，分享了教育智能硬件的成本管理与价格体系建设方法。通过介绍教育智能硬件的分类，郭东旭老师总结了硬件产品的特性、未来增长点与应对巨头进入的策略。

  第一，小白智慧打印目前是中国最大的家庭打印机网络，我们首创了在家庭里面打印学习的全新模式。

  第二，我们基于家庭打印机网络，进一步搭建了以打印为特色的内容生态，全方面覆盖了0到18岁孩子在家所有跟打印相关的一个学习需求。这么做主要是契合在线教育快速进入家庭后，家庭对打印和护眼学习的诉求。我们大家都希望打印能成为在线教育有效的补充形式。

  我们从2019年5月正式推动小白智慧打印这一个项目，到11月底，我们已超过了100万的家庭设备保有量，用户数接近300万，这是我们的产品的矩阵。

  对于有打印机的家庭，智能硬件就像是传统电视机配备的机顶盒。第一是让操控更便捷，用户都能够通过微信小程序操控打印机；第二是用户通过我们的智能硬件，可以将传统打印机改造成一个学习型的打印机，进而享受海量的教育资源和内容。

  2020年，我们最核心的问题和大家一样，是今年的疫情，但我们的烦恼听着有些“凡尔赛”，疫情刺激下，用户对我们产品对需求量暴增带来对各种挑战，我们也是见招拆招，想了很多方案应对。

  第一个是前期，就是2、3、4月份，彼时大家都只能隔离在家，打印机的市场需求量非常大，甚至会出现了打印机一机难求的状况。当时我们库存确实准备不足，面临如何出货维持着现有渠道的问题，所以开始投入大量资金扩大生产。其次，疫情期间管理很严格，仓库的货物如何及时地发到用户手中也是一个问题。

  针对这样的一个问题，我们的方案是：对产品做了一定的调价，希望能够通过价格调节供需，同时我们调动了员工紧急发货，员工不足，整个公司的管理层都去仓库发货。

  第二个是中期，就是5、6、7月份，疫情得到了一定的控制，逐步开始恢复开学等等，家庭对于打印机的需求相较之前有回落，但我们在上一阶段过度乐观地扩大生产，在此阶段带来了一定的销售压力。

  第一，进一步开辟了传统打印机的销售经营渠道。只有把这些渠道牢牢抓在手中，才有机会保证配件的销售。

  第二，深入地分析了传统打印机的出货渠道、市场参与者的构成和里面的利害关系，然后设计了一套渠道分润体系，将我们的渠道商深入地绑定到平台上。

  这两个方法在运行了小半年时间后也是非常成功的。我们现在基本上已经牢牢地把握住了中国传统打印机的出货渠道，与合作伙伴也建立了更牢固的关系。

  第三个是后期，就是8、9、10月份。因为上半年需求的激增，我们仓促上线了很多产品，还调整过一次会员体系。其实会员体系事关用户的核心利益，所以当时虽然我们的出货量很大，但是用户对我们会员的感知度是比较差的。

  第二季度我们公司重心在市场突破这一块，但也在同步探索产品。我们产品的核心盈利模式其实是要靠内容付费的，也就是说硬件进入用户家里面之后，我们会引导用户使用内容。所以我们在第二季度也开始调整和优化内容这一块，在第三季度推出了AI同步辅导，是一个面向小初高各学习阶段的在家同步学习功能。 同时我们强化客服和人工的运营，去提升用户在硬件产品使用中的满意度。

  这里面就以我们的盒子产品举例，这样的产品今年2月份上了小米众筹，当时的销量非常高。但在产品设计时，在产品如何配网这样的一个问题上，我们应该决定用蓝牙，还是AP配网的选择。其实目前蓝牙技术已很成熟了，AP配网有一些使用门槛，但最终因为成本的考虑，我们最终选择了AP配网。结果当我们出了大量的货出到市场之后，客服收到最多当咨询和反馈就是关于如何配网以及配网的成功率如何提高。

  硬件有一个很痛的点，就是当用户跟你反映问题的时候，你只可以通过电话或微信跟他们聊，没有视频和图像的展示，其实很难快速地解决用户的使用问题。所以硬件的使用体验越简单越好，这样用户上手更容易，售后压力也更小。

  所以回过头看，当时选择蓝牙配网其实会更好。虽然成本有一定上升，但是使用者真实的体验感会提升。我们意识到这样的一个问题的时候，整个生产排期已经定下来了，很难补救。所以只能在产品和客服层面去强化引导，去最好能够降低用户的问题。同时调整下一代产品，增加蓝牙配网，优化使用者真实的体验提升。 一开始节省本金的选择，反而增务端的成本。

  所以在做智能硬件的时候，我们都能理解减少相关成本是为越来越好的开拓市场，但是减少相关成本的前提，就不可以严重地影响用户的使用体验。

  其实无论是线下教学机构，还是线上互联网教育公司，和传统的生产型企业差距还是挺远的。如果涉足智能硬件，挑战非常大。因为库存和市场预期的管理绝大多数都是传统生产型企业擅长的，而互联网和教育类的公司涉足比较少。

  受疫情的影响，第一季度我们对需求的预期过于乐观，产生了误判。要规避这一块的风险，整个领导层都在恶补传统制造生产的知识，但这个不是决定性的，因为短期内在这样的领域要达到一定水平其实是很难的。

  最快的方法是引入合适的人才。除了引入对生产制造业有深入了解的人才，还要关注智能硬件的资质类认证。国家对智能硬件的上市有很多检测和规定，企业要办理很多手续，如果没有完备的手续就贸然推上市，其实需要承担很大的政策和法律风险。

  我们发现在疫情期间，第一季度的供需失衡产生了一个卖方市场，我们掌握了定价权。但是到第二季度，变回了买方市场，我们尝试了各种渠道。渠道越多，价格管理就越容易出现一些明显的异常问题。因为渠道不懂产品，又急于出货，他们就会将这一些产品低价倾销到市场中，对我们公司正规的价格体系产生了毁灭性的打击。

  后面我们也加强了价格管控。对整个渠道做了分级管理，统一了对外界的标准。我们有专人在京东和天猫等平台上排查有没有价格不统一的产品，一经发现我们当天就会去联系对方解决实际问题，来保证了经销商出货。

  教育智能硬件其实是一个硬件生意，出货的时候需要考虑线上和线下两种不同的出货方式。线上直面C端，线下可能会经过代理。这两种形式对利润空间的要求是完全不一样的。所以线上跟线下最好能区分产品型号，如果做不到不相同的型号，可以用不同的色彩区分产品，这样做才能够使线上跟线下的比价更公平。

  智能硬件的产品使用体验就决定了用户的整体体验。不同的人会遇到不同的问题，通过好的售后服务体系能确保硬件的使用，用户的使用问题能及时解决。

  硬件进家庭的替代成本非常高，且如果硬件的服务能让用户满意，硬件的口碑裂变效果也会较好。特别是对于打印行业，用户肯定会在使用的过程中遇上问题，所以这个既是我们服务用户的点，也是建立口碑的点。

  一个好的售后服务不仅是帮用户处理问题，也建立了用户信任，让我们能在产品功能不足的情况下，用售后服务补充，取得用户的理解与支持。

  在谈教育智能硬件未来的增长点之前，可以先了解一下教育智能硬件的分类。我对教育智能硬件做了一个简单的划分，一个是B端，一个是C端产品。

  B端产品发展较早，主要是与教育信息化相关的产品，包括投影仪、白板、互动大屏，学习平板和点阵笔等等。C端产品里比较耳熟能详的应该是电话手表、点读笔绘本机器人、智能音箱和词典笔等。综合看来，教育智能硬件主要应对的是，手机缺失和手机无法针对性解决的学习场景下的需求满足。

  这种需求存在，第一是因为大部分家长不希望孩子过多地接触手机，所以家长会控制孩子去使用一些依赖手机的场景。 第二，学生统一在学校学习，很多学校不允许孩子使用电子设备，所以这就一定要通过一些硬件来满足学习型的需求。

  第一，我觉得教育智能硬件，依然是一门传统制造业的生意。对于教育公司网络公司来说，你得确保你有能力去做智能硬件，所以要考量团队里有没有这样的能力和人才支持。

  第二，教育智能硬件之所以可以很快地发展，还在于硬件和教育的结合最终落实到了一个学习场景里。也就是任何一款教育智能硬件都有特定的一个学习场景。在这个场景里它有不能够比拟的优势，能够很好的满足用户的需求。

  第三，教育智能硬件行业的门槛比较高。中国硬件的外包生产其实很成熟，但实现并不代表可以成功。教育智能硬件的高门槛主要是因为它需要汇集制造业、互联网以及教育这三个行业去打造一款产品。对于一个企业来说，要同时汇集这三种方向的人才是十分艰难的。

  下面我们再预估未来增长点，我总结了两点：第一是产品层面，第二是算法层面。

  在产品层面，脱离手机搭建一个相对完整的学习闭环场景，将成为一个重要机会点。目前来看，它还没形成一个很成熟的学习闭环，往往都是各家的产品独立地建立了学习场景，整个学习场景没有完整地串起来，这也是公司未来所需要探索的内容。

  在算法层面，我觉得更多的教育智能硬件在特定的场景下，除了给用户更好的提供内容，还可以采集用户的内容，借助更强大的云端智能算法，不断地收集、分析和反馈数据，不断地强化硬件。所以算法的升级可能是教育智能硬件未来卖点的关键。

  很多人都说，教育硬件走上了风口，但是我认为，我们仍旧是得心怀远方，脚踏实地地做好基本功。

  第一，要如何不断地提高硬件的出货量。我认为硬件出货量有一个100万的门槛。何时能够将硬件保有量做到100万很关键。因为100万是一个相对有份量的规模，是探索未来盈利模式的必备条件。

  第二，如何建设一个健康的渠道体系。健康是指出货量不掌控在少数的渠道手中，同时注重线上和线下渠道的出货配比，这里要去分析公司擅长的渠道，挑准核心渠道。然后在核心渠道外搭建一些辅助渠道，形成全渠道的模式。

  第三，怎么样才能做好用户内容的付费转化。这也是承托前两点。因为教育智能硬件未来盈利模式是依托于内容付费和会员收费的，所以我们应该做大量的内容建设和用户运营的工作来实现用户观念的转化，来提升内容付费的转化率。

  第一，硬件产品是慢热型的。“慢热”是因为教育智能硬件的规划和生产周期往往都是以年为单位的，所以这种慢热的节奏决定了教育硬件企业不会像传统网络公司一样，集中半年一年的时间打一场硬仗就能统一市场。

  第二，教育智能硬件需要持续的投入。因为硬件产品不会一下就成为完美的产品，我们会通过用户和市场的反馈一直在改进。持续投入的过程实际上也是逐渐建立核心用户的过程。硬件本身还有一个特性就是它有购置成本，所以相对于纯粹的软件产品，硬件产品的替换成本更高。

  第三，硬件依赖渠道。智能硬件的出货是依赖于渠道的。但是智能硬件要通过物流发货，速度必然没那么快。渠道的合作基本上也需要一些时间去反应。但在前期渠道建设上投入，后面总会有一定的反馈和收获。

  整个来说，教育智能硬件虽然前期的投入比较重，包括对人才和对资金的投入要求高，但是市场的反馈是渐进式的，不会像网络公司那么迅速，所以巨头进入的缓冲期相比于一般公司会更长。

  第二，建立核心渠道形成一种攻守兼备的态势。因为不同垂直领域的渠道特性都不大一样，企业能在核心渠道的基础上，去尝试其他公开性的渠道，比如电商等。核心渠道是我们的护城河，这些渠道就是我们进攻的点。

  第三，死磕使用者真实的体验，管理用户口碑。由于替换成本的存在，理论上用户使用了你的产品，就会一直使用下去。所以在这样的一个过程中，我们要严格地提升使用者真实的体验，让用户对产品形成良好的感知，通过用户口碑做裂变支撑未来更快速的发展。因为只有用户对品牌有口碑和信任感，才会主动的告知自己使用过程中遇到的问题，才能支撑产品后续的迭代升级。只有产品越做越好，用户才会慢慢的多。

  第一点是在招聘环节，要招聘在想要布局的线下渠道有资源和有经验的人，因为做线下渠道需要资源积累，自带资源的人能让我们快速地启动市场；

  第二块是做好线下渠道体验设备的管理，在开拓线下渠道的过程中，有很多渠道都会找我们要样机，所以样机的管理最重要，如果管理不好，最终都会成为公司的费用成本；

  第三是构建线上线下的价格体系，因为线下渠道很看重线下价格和线上价格的比对，所以双渠道的商家能针对不一样产品设置差异化价格，不让价格成为拓展渠道的制约。

  Q2. 如果教育硬件的盈利点不在硬件而在内容，那未来教育硬件产品和当下在线教育产品，是否终有一战？

  硬件应该只是第一步，所有做教育硬件的人，未来肯定希望能够通过硬件将更好的教育资源传递给用户，进而产生更多用户价值，收取更多的费用。

  最终是否有一战还不能断言。以我们公司目前的规划来讲，我们的定位是做家庭教育工具型产品，不涉及主流在线教育公司所做的课程，所以目前来看，我们公司和在线教育公司之间不会有战争。但我们公司也有一定的可能在发展到一定阶段后，从工具转向更深入的教研和教学。

  对很多教育公司来说，教育智能硬件是一个赚钱的生意，它们所推的各种硬件其实都是在占据现在主流的一些教育场景，这些场景是否跟它们的在线课有协同性，还有流量和整体使用者真实的体验等问题都值得探索。所以我觉得最终是否有一战并不好一概而论，但在流量越来越匮乏的阶段，主流在线教育公司最终或多或少，都会去尝试教育智能硬件。

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